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1959年，马塞尔 傅立叶和路易 德弗雷协作(合作)，在法国东部小城安纳西开设了一家百货商铺(商店)。虽然只是一间600余平方米的公.开(地下)室，但由于商品.品种(种类)单一(繁多)、分类详实(详尽)(细致)，效劳(服务)周密(周到)、代.价(价钱)(价格)昂贵(低廉)，一开业就遭到(受到)周围居民的接待(欢.迎)。开业后短短4天，店内一切(所.有)的商品居然被抢购一空。由于这家店位于巴黎郊外一个.小镇的十字路口，.傅立叶和德弗雷为它取名为“Carrefour”(法语“十字路口.”的意义(意思))。随后的几十年，“Carref.our”这个标志在全球不竭(不断)扩大(扩张)。但2000年以来，家乐福在全球市场遭受(遭遇)了“滑铁卢”，邦畿(版图)也在不竭(不断)减少(缩小)。家乐福在被誉为最初(最后)一根拯救(救命)稻草的中国市场也频受冲击(打击)，未来何去何从？--------------彩票
家乐福的阵痛
第一家只需(只要)(只有.)600余平方米的家乐福开业后，虽然遭到(受到)周围大众(群众)的接待(欢迎)，刚开端(起头)(开始)，家乐福的方式(形式)(模式).其实不(并不)被同业(同行)所看好。但现实(事实)证实(证明)一切：由于成本.优势，家乐福所售商.品的代价(价钱)(价格)比保.守(传统)百货商铺(商店)低了5%-10%，从1965年至1971年间，其每(每一)年(每年)发卖(销售)额的添加(增添)(增加)(增长)均超越(.逾越)(跨越)(超过)50%。1970年，家乐福在巴黎证券生意(买卖)(交易)所上市。--- 印刷
因而(于是)，许多商场开端(起头)(开始)模拟(模仿)家乐福，如欧尚、佳喜乐、勒克莱克等，“Hypermarket(汉语意义(意思)为大型超级市场)”.方式(形式)(模式)大行其道，很快传遍了全部(整个)法.国，以至(甚至.)(乃至)欧洲、全球。到了20世纪90年月(年代)，沃尔玛测验考试(尝试)进军欧洲市场，原本事(本领)先欧洲的法国批发(零售)商家乐福面临着庞杂(复.杂)(庞大)(巨大)的要挟(威胁).。 女人
据《中国.日报》等媒体报道，198.5年，沃尔玛的初创(首创)(开创)(创始)人沃尔顿被《福布斯》杂志评为全美首富，而家乐福的初创(首创)(开创)(创始)人之间却开端(起头)(开始)泛起.(出现)冲突(矛盾)。1999年6月.，沃尔玛以100亿美圆(美元)的代.价(价钱)(.价格)收买(收购)了英国批发(零售)业巨擘(巨子)(巨头)Asda。同年8月，家乐福以170亿欧元的代价(价钱)(价格)(代价)收买(收购)了另外一(另一)家法国批发(零售)个人(集体)(团体)(集团)普罗蒙德。.后者是哈雷家族在1961年成立(建立)(创建)的，经由(经过)38年的生长(成长)(发展)，已(已经)具有(拥有)了大约3000家超市、折扣批发(零售)店.和大卖场。收买(收购)普罗蒙德后，家乐福一跃成为欧洲第一大批发(零售)商。不外(不过)，成为第一大批发(零售)商的代价(价钱)(价格)(代价)是，家乐福不再掌控在傅立叶和德弗雷家族手中了，哈雷家族成了家乐福的最大股东，2005岁首(年头)(年初)，前普罗蒙德公司主席卢克 范德维德出任家乐福个人(集体)(团体)(集团.)董事长，代替(接替)了傅立叶和德弗雷在.13年前录用(任命)的丹.尼尔 伯纳德。.
2007年3月，家乐福历史上最使(最让)人措手不及的一.幕发生了，法国首富、全球最大奢靡(奢侈)品.公司L.VMH个人(集体)(团体)(集团).董事长伯纳德。阿尔诺在没有事前(事先)告诉(通知)任何人(包含(包罗)(包括)哈雷家族)的景象(情.形)(情况)下，俄然(突然)颁布发表(宣布)，他的美国公家(私人)本钱(资本)公司柯罗尼本钱(.资本)已(已经)购入家乐福9.1%的股权，再加上与持有家乐福0.7%股权的Axon Capital协作(合作)，他们成了仅次于哈雷家族的家乐福个人(集体)(团体)(集团)第二大股东。.哈雷家族和阿尔诺家族都是欧洲出名(知名)的百年家族。直到20世纪末，两巨匠(大师)(大家)族实力势均力敌，1998年，他们的财富都在35亿欧元阁下(左.右)。但到了2.1世纪，以散漫.、低调气焰(气势)(气概)(风格)着称的哈雷家族，被“商场狼族”阿尔诺家族远远地抛到了前面(后面)，2007年，阿尔诺家族的财富翻了5倍，接近200亿欧元，而哈雷家族的财富才刚过40亿欧元。虚拟主机
几近(几乎)在阿尔诺颁布发表(宣布)成为家乐福第二大股东的同时，范德维德..被解雇(辞退)，罗伯特成为家乐福个人(集体)(团体)(集团)新的掌门人。.
良多(很多)业浑家(内助)(内人)士认为，阿尔诺看上的其实不(并不.)是家乐福的批发(零售)停业(营业)(业务)，而是其优良(优质)的地产资本(资源)。“家乐福地产”持有个人(集体)(团体)(集团)约6.成的物业，市值超越(逾越)(跨越)(超过)200亿欧元。这些易变现、易典质(抵押)租赁的地产资本(资源)对公家.(私人)本钱(资本)有着庞.杂(复杂)(庞大).(巨大)的吸收(吸引)力。果真(果然)，在哈雷家族颁布发表(宣布)闭幕(解散)财团后，阿尔诺即刻(马上)(立刻)暗示(表示)，.未来家乐福将把房地工业(产业)作为公司新的关心(关注)方针(目标)和停业(.营业)(业务).项目；当市场条件幼稚(成熟)时，能够(可能)别离(分手)(分离)房地工业(产业)务部门，将其果真(果然)(公然)(公开)上市。.
据《第一财经日.报》等媒体报道，家乐福的国际化始于20世纪70年月(年代).。那时(当时)，法国政府出于呵护(庇护)(保护).社区扶植(建设)的斟酌(考虑)，对在外乡(本土)开设超市设置了诸多限制，家乐福的大规模连锁开店打算(计划)没法(无法)尝试(实验)(实行)(实施)。因而(于是)家乐福斟酌(考虑)在海内(.海外)开店。.
业浑家(内助)(内.人)士暗示(表示)，与大大都(多数)家族.企业一脉相承的.历史不合(分歧)(不同)，家乐福的历史虽然只需(只要)(只有)短短半个世纪，却可谓(堪称)动乱(动荡)。虚拟主机
家乐福中国系统(体系)的鼎新(.改革)遭受(.遭遇) 乙肝
在几次(频频)关闭海内(海外)市场门店的同时，家乐福对中国仿佛(似乎)情有独钟，以至(甚至)说出了.每(每一)年(每年)在中国新开10-2.0店的豪言壮语。为什么家乐福在海内.(海外)市场的生长(成.长)(发展)差异如斯(如此)庞杂(复杂)(庞大)(巨大)？也许(或许)，品牌计.谋(战略)专家李光斗提出的“家乐福指数”可.以或许(能够)部门(部分)注释(诠释)(解释)这类(这种)现象：商业经济更加(越发)财(发达)、法制越健全的市场，家乐福越难成功；商业经济不发财(发达)的市场，家乐福越轻易(容易)成功。但家乐福的豪言壮语被理想(现实)所打破，家乐福在中国市场也遭受(遭遇)了滑铁卢(本报此前曾作报道)。究其启事(缘由.)(原因)，除(除了)本报此前报道的几次(频频)发生代价(价钱)(价格)讹诈(欺诈)、大举(大肆.)发卖.(销售)假充(冒充)(假冒)伪劣产物(产品)、疏忽(无视)(漠视)安然(平安)(安全)经管(管理)形成(造成)事故频发严重影响家乐福品牌抽象(形象)外，家乐福本身(自身)经.管.(管理)体系体例(体制)不顺也是一个首要(主要)(重要)启事(缘由)(原因)。 乙肝
新华社、中心(中央)电视台等媒体报道，进入中国市场晚期(早期)(初期)，为快速扩大(扩.张)，家.乐福总部周.全(全面)将权益(权利.)(权力)下放到各门店，店长是以(因此.)具有(拥有)了采购、促销、人力资本(资源)等诸多自力(独立)权益(权利)(权力)。此举激起(激发)了各门店的自觉性和创作发觉(发现)(发明)(缔造)(创造)性，.也由此带动了门店的快速(疾速)(迅速)拓展、门店功绩(业绩)的较快爬升(攀升)。但是(然而)，单店采购方式(形式)(模式)在力助家乐福撬开中国市场的同时，其长处(短处)(弊端)也日益闪现(显现)(显露)：运营成本加大、门店采购灰色受贿(.行贿)(贿赂)、零供联系(关系)恶化。外贸
对.此，家乐福也认识(意识)到了，随着门店数目.(数量)的规.模抵达(到达)(达到)必然(一定)水平(程度)后，这类(这种)分离(分散)的运营(经营)编制(体例)(方式)已倒霉(.晦气)(不利)于规模优势的阐扬(发挥)。在矫捷(灵活)性和规模化的挑选(选择)上，家乐福明显(显然)开端(起头)(开始)倾向于后者.。因而(于是)，一场“集权”鼎新(改革)的大幕由此拉开——设立以乡村(城市.)为单元(单位)的CCU(乡村(城市)采购中心)，把门店原有的采购、促销、费用构和(谈判)权收到CCU，让CCU担任(负责.)外地(当地)供给(供应)链经管(管理)。而这场鼎新(改革)，却.让曾(曾经)“封疆拓土”的店长感应(感到)了不顺应(适应)。由于(因为)不只(不仅)伤害(损.害)了既得好处(利益)，店长.手中没有权益(权利)(权力)是以(因此)间接(直接)影响了一些“灰.色收入”，而且一切(所有)事宜要经由过程(通过)总部审批，以致(致使)(导致)家乐福快速反映(反应)优势渐损失(丧失)，单店功绩(业绩)下滑较着(明显)。在这类(这种)景象(情形)(情况)下，店长作为家乐福中国系统(体系)里的权益(权利)(权力)中心人物，良多(很多)人挑选(选择)黯然离去。服务器
据体味(体会)(领会)(了解)，2006年，家乐福将这一首要(主要)(重要)使命交给了新中国区CEO——罗国伟。他级别很高，兼任家乐福个人(集体.)(团体)(集团)经管(管理)委员会委员。这一录用(任命)，也暗示(表示)削发(落发)(出家)乐福对中国市场.的关心(关注)。罗国伟就任(上任)不久，就主动(积极)奉行(推行)扶植(建设)乡.村(城市)采购中心(CCU)，担任(负责.)谈商品采购合同及费用，放置(安排)门店商品摆设(陈列)及首要(主要)(重要)单品统必然(一定)货(订货)。但由于乡村(城.市)采购中心的人不在一线任务(工作)，而是在办公室里研讨(研究)市场，消息(信息)获得(获取)经常不够实时(及时)，很难拟定(制定)出精准的采购打算(计划)。另外，一致(统一)(同一)乡村.(城市)的各.门店集体(个体)差异也很大，乡村(城市)采购中心的采购打算(计划)经常(常常)顾此失彼，间接(.直接)影.响门店的发卖(销售)。而总部查核(考核)店长.的尺度(标准)却没有修改(改动)(改变)。因此(因而)许多门店.店长都十分忧?(苦恼)，想欠亨(不通)，挑选(选择)告.退(辞职)。那段时候(时间)，家乐福生长(成长)(发展)速度逐渐减慢，罗国伟认识(意识)到成绩(问题)的严重性。 婚庆
2008年尾(年末)(年底)，他开端(起头)(开始).奉行(推行)“领航店长”方式(形式)(模式)。每(每一)个(每个)乡村(城市)设立几位领航店长，每人担任.(负责)一个大类，每周与同城其它门店守旧(开通)气会，监.控每家店该大类商品的发卖(销售)静态(动态).。将一切(所有)消息(信息)反应(反馈)给乡村(城市)采购中心，并提出采购倡议(建议)。不外(不过)，在一些店长看来，这类(这种)编制(体例)(方式)有“决定(抉择)(决议)计划.(决策)缓慢、多头经管(管理)”的长处(短处)(弊端)。同时，乡村(城市)采购中心和.领航店长，也并未处理.(解决)“零供灰色生意(买卖)(交易)”的成绩(问题)。不竭(不断)有乡村(城市)采购中心的人因受贿被捕。对此罗国伟很无法(无奈.)。.
另外，由于家乐福的经管(管理)制度鼎新(改革)还处于“低级(初级)”阶段，内部经管(管理)还相当混乱.(杂乱)(紊乱)(混乱)。《今世(当代)司理(经理)人》杂志报道指出，从组织架构上看，自CCU改制以来，家乐福从此由“人治”走向.“法治”途径(道路)。家乐福中国由扁平化经管(管理)方式(形式)(模式)演化(演变)成(.变为.)矩阵式经管(管理)架构。此种新架构虽然防备(提防)(.防范)了少许(少量)带领(领导)者不敬业的长处.(短处).(弊端)(弊病)，组.织不变(稳定)性大大提高，但大都(多数)会由于(因为)操作不妥(不当)，内讧(内耗)严重，闪现(显现)的就是权责不清，任务(工作)(事情)巨匠(大师)(大家)都管，却无人承当(承担.)具体权利(义务)(责任)。该杂志的文章指出，家乐福“自在(自由)”文化根深蒂固，在很长一段时候(时间)难以超越(逾越)。家乐福内部政策修改(改动)(改变)(转变)(变化)以致(致使)(.导致)的好处(利益)抵触(冲突)激发(引发)了一系列动乱(动荡)，也间接(直接)影响了家乐福的功绩(业绩)。.
十字路口，何去何从
中国批发(零售)业研讨(研究)中心主任李飞认为，今朝(目前)，家乐福供给(供应)链既没有沃尔玛用消息(信息)化制造(打造)的垂直供给(供应.).链的优势，也很难与好又多、永辉等企业的“草根供给(供应)链”协作(合作)(竞争)。家乐福供给(供应)链的短板效应此刻(现在)(如今)仿佛(似乎)越来越较着(明显)，若是(如果)不把重心放在改良(改善)短板上，照旧(依旧)只靠“抢夺(掠夺)”式的扩大(扩张)来抢占先机，家乐福将被更多外资以至.(甚至)外乡(本土)协作(合作)(竞争)对手超越。在消息(信息)化期间(时期)(时代)的来日诰日(明天)(今天)，家乐福要向沃尔玛进修.(学习)，周全(全面)提升消息(信息)化的利用(应用)，制造(打造)最.现代化的.物流消息(信息).化经管(管理)系统，尽.力(努力)改良(改善)盈利方式(形式)(模式)，提升单店运营效益。.
业界阐明(分.析)，家乐福要修改(改动)(改变)现状，必需(必须)从盈利方式(形式)(.模式)和内部制度等方面同时停止(进行)改良(改善)。虽然(固然)(当然)，对(对于)正派(正经)历(经验.)(履历)(经历)全球阵线(战线)延长(缩.短)(收缩)之痛的家乐福来说，这并不是(并非)易事。今朝(目前)，对家乐福争议最多的是经管(管理)采购中.的商业受贿(行贿)(贿赂)现象，这些领域的败北(腐败)虐待(迫害)(毒害)了家乐福的生长(成长)。外贸
评论人士指出，沃尔玛自2007年就开端(起头)(开始.)在二.三线乡村(城市)少量(大量)挖掘(发掘)“拓店”潜力，终究(终于)在经由(经过)2009年的周全(全面)扩大(扩张.)后，在中国的门店数超越(逾越)(跨越)(超过)家乐福。乐购、好又多、联华等品牌也瞄准了国际(国内)三四级市场，而家乐福则一直(始终.)囿于一二线中心乡村(城市)，功绩(业绩)欠安(不佳)。但现此刻(现在)(如今)，市场景象.(情形)(情况)(环境)绝对(相对)宽松的中国仿佛(俨然)成了家乐福的“拯救(救命)稻草”。但是(然而)，中国市.场其实不(并不)会永远垂青家乐福。由于(因为)家乐福各种(种种).成绩(问题)的发生经常不是“点”，而是.“面”；不是集体(个体)(个别)，而是“群发”；不是痛定思痛从此残酷(严酷)(严格)把关，而是.一样(同样)漏洞(毛病)(错误)屡次泛起(出现)。由此剖断(.判定)(断定)，它的自我定位、经管(管理)才干(才能)(能力)和运营(经营)理念都具有(存在)很大的成绩(问题)，若是(如果)不实时(及时)更正(改正)，终究(最终)将被花费(.消费)者抛弃(遗弃)。 乙肝
“十字路口”的家乐福，何去何从？家乐福能否用一系列大举措(.动作.)、大修改(改动)(改变)(转变)(变化)(变革)为本.人(自己)争取一个更好的未来？能否重拾灿烂(辉煌)？一切都是未知数。 电子
